No actual mundo dos negócios podemos destacar dois fenómenos de particular relevância deste tema. O primeiro deles, a globalização, à qual nos habituámos a acompanhar em livros, revistas e outras publicações referentes ao tema da globalização. Entre os efeitos decorrentes deste fenómeno podem-se apontar, entre outros, os seguintes aspectos:
• abertura de novos mercados;
• intensificação e internacionalização da concorrência;
• aumento e aceleração da circulação de informação;
• diminuição do ciclo de vida dos produtos;
• padronização dos produtos.
Na prática, a globalização pode revelar-se como uma fonte de problemas e, ao mesmo tempo, de oportunidades estratégicas. Por um lado, este despertar de interesse pela economia mundial acarreta o afluxo de novos e poderosos concorrentes atentos a mercados onde possam maximizar as suas vantagens competitivas.
Deste modo, é cada vez mais difícil estabelecer metodologias de actuação para o futuro de uma empresa pois a determinação de quais são os concorrentes ou de quando entrarão no nosso mercado são incógnitas crescentes.
Da mesma forma, a intensificação da concorrência tem vindo a reduzir fortemente a duração média de vida dos produtos. Com efeito, o ritmo de lançamento de novas versões, características ou funções, torna rapidamente obsoleto um produto. Este facto, para além de ser directamente desvantajoso do ponto de vista da rendibilidade, estimula ainda mais a necessidade que uma empresa tem de vender num mercado cada vez mais amplo como forma de tirar o máximo de partido de um produto com um curto ciclo de vida.
Por outro lado, a globalização permite que uma empresa tenha um mercado quase infinito deixando de estar confinada a um mercado nacional. Esta afirmação não implica que se deva procurar mercados com clientes pouco exigentes ou com menor concorrência. Porter refere que a capacidade competitiva de uma empresa terá maiores incentivos ao desenvolvimento se servir clientes exigentes.
Outra vantagem proporcionada pela globalização resulta de se poder recorrer com maior facilidade a fornecedores internacionais, aumentando a probabilidade de obter melhores produtos em termos qualitativos a preços mais interessantes.
O outro fenómeno pode ser encarado como uma evolução do anterior. O anterior pode ser enquadrado, em termos temporais e na sua maior expressão, entre meados da década de 80 e meados da década de 90. Actualmente vivemos uma nova fase ao nível concorrencial, verificando-se outras perturbações para além das referidas. Em primeiro lugar, a necessidade de rendibilização da linha de produtos tem levado a uma crescente concorrência entre segmentos que até muito recentemente não consideraríamos rivais.
Veja-se o caso das lojas de micro-informática: até à pouco tempo atrás, para adquirimos um PC ou outro artigo informático, tínhamos que nos deslocar a lojas da especialidade ou, eventualmente, a alguma superfície comercial de maior dimensão. Actualmente podemos comprar um PC numa loja de brinquedos, de electrodomésticos, etc.
Para além deste exemplo podíamos referir inúmeros outros, dos quais se pode destacar os seguintes:
• viveiros de plantas comercializando artigos para animais de estimação concorrendo directamente com pet shops;
• postos de abastecimento de combustíveis vendendo produtos alimentares concorrendo com mercearias, minimercados, lojas de conveniência, etc.
Em segundo lugar, assiste-se a uma crescente instabilidade nas fronteiras entre segmentos de mercado, verificando-se que os sectores de actividade estão cada vez menos estruturados. Esta crescente disparidade entre o mercado actual versus o mercado futuro coloca problemas ao nível da formulação de estratégias e do posicionamento dos produtos.
Na prática, do mesmo modo que os concorrentes são cada vez mais diversificados em termos de sector de origem, as fronteiras entre segmentos de clientes são cada vez mais ténues e voláteis, sendo mais difícil de estabelecer critérios de segmentação que possibilitem a uniformização dos perfis. Verifica-se, por exemplo, que:
• os utilizadores de telemóvel à cinco anos atrás apresentam um perfil díspar dos actuais;
• o padrão de consumo da classe média modificou-se nos últimos cinco anos.
É neste contexto que um empresário se vê obrigado a estabelecer estratégias que naturalmente não poderão ser rígidas. Mas, afinal o que é estratégia? No nosso quotidiano é frequente depararmo-nos com a utilização da palavra estratégia em áreas tão diversas como o futebol, a guerra, a televisão, etc.. Serão estes conceitos similares àquilo a que designamos de estratégia empresarial? Na maior parte dos aspectos, podemos estabelecer uma equivalência entre as duas perspectivas.
Em termos gerais, o conceito de estratégia é de aplicação geral sendo bastante díspar a sua utilização: desde os seus primórdios militares até ao futebol, passando naturalmente pela política e pelas empresas e outras organizações.
Com o surgimento deste campo de estudo pode-se distinguir três momentos fundamentais na evolução da estratégia do ponto de vista empresarial:
• Orientação para a envolvente externa;
• Orientação para a envolvente interna;
• Orientação para os recursos e capacidades.
19 janeiro 2009
Cadeia-de-Valor
As realidades e os desafios que as empresas actualmente enfrentam na sua cadeia-de-valor, podem consubstanciar-se em três grandes pontos (grosso modo):
1) Prever a procura futura do público em determinados bens sem grande informação de referência, mas mesmo assim terem de dimensionar estruturas produtivas previamente, com os riscos inerentes de o fazer por excesso ou por defeito, concluindo-se neste ponto que é necessário um processo de feed-back das vendas para a estrutura produtiva de modo a poder fazer reajustes, tentando minimizar desvios, e seus respectivos impactos financeiros.
2) Numa economia global escolher a melhor região do mundo onde produzir, tendo a melhor relação qualidade preço, concluindo-se neste caso o melhor preço à qualidade encomenda, se não existir flexibilidade no processo produtivo, pode trazer grandes impactos negativos na cadeia de distribuição, após produção.
3) O processo de Supply Chain representa uma importante fatia dos custos, nos custos globais com que se chega com um produto ao mercado, e que muitas vezes o excesso de stock nos vários pontos da cadeia, e os custos de oportunidade de capital resultantes do excesso de stock, tendem a ser erradamente ignoradas, concluído-se neste caso que um análise cuidada e continua das várias fazes da cadeia é fundamental, para manter a competitividade.
1) Prever a procura futura do público em determinados bens sem grande informação de referência, mas mesmo assim terem de dimensionar estruturas produtivas previamente, com os riscos inerentes de o fazer por excesso ou por defeito, concluindo-se neste ponto que é necessário um processo de feed-back das vendas para a estrutura produtiva de modo a poder fazer reajustes, tentando minimizar desvios, e seus respectivos impactos financeiros.
2) Numa economia global escolher a melhor região do mundo onde produzir, tendo a melhor relação qualidade preço, concluindo-se neste caso o melhor preço à qualidade encomenda, se não existir flexibilidade no processo produtivo, pode trazer grandes impactos negativos na cadeia de distribuição, após produção.
3) O processo de Supply Chain representa uma importante fatia dos custos, nos custos globais com que se chega com um produto ao mercado, e que muitas vezes o excesso de stock nos vários pontos da cadeia, e os custos de oportunidade de capital resultantes do excesso de stock, tendem a ser erradamente ignoradas, concluído-se neste caso que um análise cuidada e continua das várias fazes da cadeia é fundamental, para manter a competitividade.
Mercado das Telecomunicações móveis” em Portugal
Todos sabemos que revolução tecnológica é, antes de mais, uma questão nacional. No entanto, também se sabe que nenhum país beneficiará da nova era da informação se limitar a esperar, passivamente, que os benefícios lhe caiam em cima. As transformações tecnológicas dependem, cada vez mais, da capacidade de cada país para estimular a criatividade da sua população, permitindo-lhe compreender e dominar a tecnologia, inovando e adaptando essa tecnologia ás suas necessidades e oportunidades específicas.
Também, é um dado adquirido, que para estimular a criatividade, é imprescindível um ambiente económico dinâmico, competitivo e flexível. Fundamentalmente uma política económica realista e moderna que mobilize o potencial criativo da população na apetência para utilizar e desenvolver as inovações tecnológicas, neste caso particular, ligadas à estratégica área das telecomunicações, um dos factores mais importantes de desenvolvimento dos países.
De facto, se o telefone já tem mais de cem anos, a sua distribuição e utilização multi funcional é ainda de uma grande assimetria. Se nos países da OCDE existe mais de que uma ligação à rede telefónica por cada duas pessoas, nos países subdesenvolvidos esse rácio é de 1 para 200 pessoas. Estas disparidades impedem o acesso à INTERNET e dificultam as ligações na actual era das redes.
Um cenário como este, também nos revela que nos encontramos perante um novo mercado potencial, o qual nos últimos dez anos, mercê de reformas institucionais, consideráveis investimentos e inegáveis progressos tecnológicos, tem originado que o sector das telecomunicações, especialmente nos países desenvolvidos, tenha crescido exponencialmente.
Particularmente, na área da telecomunicações móveis, onde o extraordinário crescimento dos telemóveis, ultrapassando as restrições da construção das infra estruturas tem vindo a superar a instalação dos cabos telefónicos. No âmbito dos países da OCDE, o número de assinantes de telemóveis passou no último decénio de 13 para 375 (por mil pessoas), rácio que nestes primeiros anos do novo milénio deve ter subido consideravelmente.
Também no que se refere a Portugal, no âmbito das oportunidades de desenvolvimento no III Quadro Comunitário de Apoio ficou definido na respectiva Estratégia Global, uma referência estratégica à Sociedade de Informação.
Nesse documento é descrito que “o desenvolvimento e a rápida modernização das redes de telecomunicações e audiovisuais podem reduzir as desvantagens resultantes da situação geográfica e contribuir para aumentar a atracção do território português, em termos internacionais. Com efeito, a distância em relação aos centros consumidores deixa de constituir um factor negativo da competitividade, quanto a bens e serviços que possam ser fornecidos ou prestados através da utilização das novas tecnologias de comunicação. Factor essencial é que os países e as regiões periféricas demonstrem capacidade para definir estratégias que combinem por um lado, a inserção nas grandes rotas marítimas e aéreas internacionais e nas redes terrestres transeuropeias e, por outro lado, o desenvolvimento das redes de telecomunicações, que permitem aproveitar as oportunidades oferecidas pela sociedade da informação ”.
Inquestionavelmente que as telecomunicações e muito especialmente os telemóveis, vieram alterar a vida quotidiana das famílias e das empresas portuguesas. Das famílias, porque não prescindem já do “direito” de poder comunicar em qualquer altura e em qualquer lugar. Das empresas, porque, não só pela voz como através dos dados, viabilizam a forma das pessoas poderem trabalhar à distância, poupando tempo e dinheiro.
Em jeito de conclusão, podemos assim dizer que em Portugal a área das telecomunicações é moderna e desenvolvida podendo-se até encontrar, comportamentos de excelência. Em termos comparativos, poder-se-á, também, afirmar que, se em Portugal as empresas de telecomunicações não se encontram em absoluto na linha da frente na integração das diferentes tecnologias, estão, porém, muito próximas da vanguarda desse desenvolvimento.
Também, é um dado adquirido, que para estimular a criatividade, é imprescindível um ambiente económico dinâmico, competitivo e flexível. Fundamentalmente uma política económica realista e moderna que mobilize o potencial criativo da população na apetência para utilizar e desenvolver as inovações tecnológicas, neste caso particular, ligadas à estratégica área das telecomunicações, um dos factores mais importantes de desenvolvimento dos países.
De facto, se o telefone já tem mais de cem anos, a sua distribuição e utilização multi funcional é ainda de uma grande assimetria. Se nos países da OCDE existe mais de que uma ligação à rede telefónica por cada duas pessoas, nos países subdesenvolvidos esse rácio é de 1 para 200 pessoas. Estas disparidades impedem o acesso à INTERNET e dificultam as ligações na actual era das redes.
Um cenário como este, também nos revela que nos encontramos perante um novo mercado potencial, o qual nos últimos dez anos, mercê de reformas institucionais, consideráveis investimentos e inegáveis progressos tecnológicos, tem originado que o sector das telecomunicações, especialmente nos países desenvolvidos, tenha crescido exponencialmente.
Particularmente, na área da telecomunicações móveis, onde o extraordinário crescimento dos telemóveis, ultrapassando as restrições da construção das infra estruturas tem vindo a superar a instalação dos cabos telefónicos. No âmbito dos países da OCDE, o número de assinantes de telemóveis passou no último decénio de 13 para 375 (por mil pessoas), rácio que nestes primeiros anos do novo milénio deve ter subido consideravelmente.
Também no que se refere a Portugal, no âmbito das oportunidades de desenvolvimento no III Quadro Comunitário de Apoio ficou definido na respectiva Estratégia Global, uma referência estratégica à Sociedade de Informação.
Nesse documento é descrito que “o desenvolvimento e a rápida modernização das redes de telecomunicações e audiovisuais podem reduzir as desvantagens resultantes da situação geográfica e contribuir para aumentar a atracção do território português, em termos internacionais. Com efeito, a distância em relação aos centros consumidores deixa de constituir um factor negativo da competitividade, quanto a bens e serviços que possam ser fornecidos ou prestados através da utilização das novas tecnologias de comunicação. Factor essencial é que os países e as regiões periféricas demonstrem capacidade para definir estratégias que combinem por um lado, a inserção nas grandes rotas marítimas e aéreas internacionais e nas redes terrestres transeuropeias e, por outro lado, o desenvolvimento das redes de telecomunicações, que permitem aproveitar as oportunidades oferecidas pela sociedade da informação ”.
Inquestionavelmente que as telecomunicações e muito especialmente os telemóveis, vieram alterar a vida quotidiana das famílias e das empresas portuguesas. Das famílias, porque não prescindem já do “direito” de poder comunicar em qualquer altura e em qualquer lugar. Das empresas, porque, não só pela voz como através dos dados, viabilizam a forma das pessoas poderem trabalhar à distância, poupando tempo e dinheiro.
Em jeito de conclusão, podemos assim dizer que em Portugal a área das telecomunicações é moderna e desenvolvida podendo-se até encontrar, comportamentos de excelência. Em termos comparativos, poder-se-á, também, afirmar que, se em Portugal as empresas de telecomunicações não se encontram em absoluto na linha da frente na integração das diferentes tecnologias, estão, porém, muito próximas da vanguarda desse desenvolvimento.
A INDÚSTRIA AUTOMÓVEL EM PORTUGAL
Por achar curioso e, sobretudo, emblemático, começo por referir um pequeno texto da ACAP - Associação Empresarial do Sector- o qual, com oportunidade, traduz, em poucas linhas, os factores determinantes da evolução do sector automóvel em Portugal.
“A história do sector automóvel em Portugal é paradigmática, a vários títulos. Em primeiro lugar porque reflecte directamente o percurso de integração europeia realizado por Portugal nas últimas quatro décadas. Em segundo lugar, porque ilustra o papel do IDE na promoção da inovação. Em terceiro lugar, porque demonstra as sinergias entre o IDE e a iniciativa local.”
Como decorre na parte final da introdução deste trabalho, foi praticamente, a perspectiva da concretização da adesão plena de Portugal à CEE, que marca o grande salto da integração do sector automóvel, com maior valor acrescentado, na produção industrial portuguesa.
De facto, se as primeiras unidades de montagem constituíram a evolução lógica de um sector que, principalmente a partir de 1986 – Adesão plena à CE- dá um salto quantitativo e qualitativo exemplar, o certo é que a política industrial que estava subjacente às anteriores unidades de montagem, não permitiu, na altura, uma maior preponderância do sector automóvel no valor acrescentado da economia, nem estimulou a inovação tecnológica das empresas nacionais. Por parte das políticas públicas de então, como referimos na introdução, a estratégia industrial assentava na substituição de importações, mesmo que isso encarecesse internamente o produto. Daí, que os construtores não optimizassem o factor eficiência nas suas unidades de montagem e começassem a aparecer unidades com discutíveis viabilidades, na medida em que o mercado se ia lenta mas progressivamente abrindo ao exterior mais competitivo. Também, devido a constituir naquela altura um simples processo de mera “assemblage” ou junção de peças, não originou, como seria desejável, o aparecimento de uma rede de fornecedores de componentes para a indústria automóvel. Quanto muito, podem ter surgido, pequenas unidades para o fornecimento de alguns componentes secundários, de reduzido valor acrescentado para o mercado interno e sem importância preponderante na dinamização do sector.
Com a perspectiva da integração plena de Portugal na Europa Comunitária, surge nos princípios de 1980, liderado pela Renault, o primeiro grande e estruturado investimento do sector automóvel em Portugal. O contexto económico e político tinha-se alterado e os franceses passaram, então, do mero processo de “assemblage”, que tinha caracterizado até aí as linhas de montagem de autos, para a produção efectiva de automóveis, incorporando já inputs produzidos em Portugal com significativo valor acrescentado. Emerge então, à volta desta iniciativa, e pela primeira vez no tecido produtivo nacional, um sector de componentes de automóvel. Com isso, inicia-se a transferência de tecnologia para a indústria nacional e as multinacionais do sector começam a mostrar interesse por Portugal.
Mas é, efectivamente, com a adesão formal à Comunidade em 1986 que o sector automóvel português dá um considerável salto qualitativo e quantitativo. Tirando partido não só do mercado interno europeu, mas também dos fundos estruturais e de coesão (FEDER, FSE, etc.). Rapidamente o sector de componentes para automóvel torna-se o principal exportador, suplantando mesmo, curiosamente, o tradicional têxtil e vestuário.
Será, nesta altura, que a presença de um eventual embrionário cluster automóvel começa a despontar na estrutura industrial portuguesa e Portugal, pela primeira vez, aparece no mapa dos exportadores de automóveis. Claro, que o sucesso desta estratégia está directamente suportado com a política de então, onde era dada prioridade às exportações e à captação de novos investimentos para projectos complementares. Por parte dos construtores existia, também, uma estratégia bem definida onde era bem patente o predomínio e a centralidade do projecto Renault .Do mesmo modo, e muito importante para a valorização do empresariado nacional, existiu pelo lado dos fornecedores um comportamento positivo virado para a aprendizagem tecnológica e organizacional, bem como, uma abertura bastante favorável ao mercado exportador e um contacto permanente e dialogante com a indústria automóvel global.
A partir de 1990, com o êxito da integração na U.E. e já com a perspectiva da UEM, Portugal atrai nessa altura um grande investimento no sector automóvel, liderado por uma joint-venture Ford – Volkswagen. Este investimento, denominado AutoEuropa, com verdadeira dimensão emblemática internacional, tem, como se esperava, efeitos consideráveis na economia portuguesa. Assim, entre outras coisas, consolida o até então embrionário cluster automóvel, induzindo ao seu redor o aparecimento de uma vasta constelação de unidades empresariais de componentes, promovidas por grandes multinacionais, por empresários locais e por “joint-ventures”; promove a inovação, introduzindo em Portugal novos métodos e tecnologias, nomeadamente dando uma nova ênfase às questões ambientais e à formação profissional; desenvolve uma região deprimida, como então se encontrava a Península de Setúbal, criando novas e modernas infra estruturas e, acima de tudo, emprego. Finalmente, mas não menos importante, promove na malha empresarial ligada ao projecto, a lógica de trabalhar em rede, integrando e valorizando saberes e experiências recíprocas.
Aliás, foi a grande aposta deste projecto nas questões da I&D, que levou a que o sector de componentes para automóvel fosse o primeiro no país a experimentar, de um modo continuado, a nova lógica da economia do conhecimento. De facto, em toda a estratégia empresarial deste enorme investimento a inovação constitui o factor decisivo, por excelência, para garantir a sua competitividade. Traduzindo essa nova dinâmica de uma moderna gestão empresarial, cita-se um alto dirigente da empresa, o qual afirma numa reunião comercial que,”a partir daqui, não há mais lugar para fornecedores passivos e estáticos a tirar partido de negócios cristalizados. Terá é que haver produtores dinâmicos obrigados a conhecer profundamente o negócio automóvel e não apenas as tecnologias, obrigados a trabalhar, a nível empresarial, em rede vertical e horizontal e fazer da inovação a ferramenta quotidiana da sua afirmação competitiva.”
Em termos macro, toda a década de noventa onde se desenvolveu, por excelência o projecto da AutoEuropa, foi politicamente caracterizada por uma assumida reabertura de mercados exteriores; por uma estratégia empresarial de construtores ao assumir como prioritário o projecto em questão e colhendo dele toda a dinâmica gestionária. Pela parte dos fornecedores, foi assumido um comportamento mais tecnológico e profissional, nomeadamente, consolidando competências e responsabilidades baseadas no rigoroso cumprimento do triângulo custo/qualidade/prazo. Da mesma maneira, também foram estudadas novas soluções no desenvolvimento das capacidades de engenharia e procuradas participações valorativas em cadeias de fornecimento com empresas nacionais e estrangeiras.
Em 2002, terminou o contrato de investimento entre o Estado e a AutoEuropa. Mas devido a interesses recíprocos e à vontade política de continuar com o desenvolvimento deste projecto, foi assinado em 2003 outro acordo, deste vez envolvendo os trabalhadores, que evitando não só despedimentos, veio também viabilizar um novo investimento de 500 milhões de euros na concretização de um novo projecto automóvel.
Actualmente a importância da Auro Europa para a economia nacional é indiscutível: 7% do PIB e cerca de 11% das exportações. Dos cerca de 100 mil carros produzidos no ano passado a esmagadora maioria roda em estradas no estrangeiro. Também o impacto social da empresa é bastante significativo. Possui cerca de 3 mil trabalhadores directos, ou seja, 0,5% da mão-de-obra portuguesa que trabalha no sector industrial. No entanto, este número pode chegar às 8.700 pessoas, se forem contabilizados os trabalhadores do parque industrial e outros serviços contratados, bem como de fornecedores da zona de implantação da unidade industrial.
Também por efeito da AutoEuropa, a facturação da indústria de componentes quadruplicou nos últimos dez anos e o sector automóvel, no seu conjunto, passou a ser o maior exportador nacional com cerca de 24% do total.
Voltando ao historial evolutivo do sector da indústria de componentes de auto, podemos concluir que a integração europeia foi, sem margem para dúvidas, a “driving-force” do cluster automóvel em Portugal. Sem o mercado interno europeu, sem os fundos comunitários e sem o Euro, o sector dificilmente teria a projecção que actualmente alcançou. No entanto, também não seríamos precisos nesta análise, se não realçássemos a envolvente positiva de uma política pública, não só baseada numa economia de mercado e no empreendorismo empresarial, como incentivadora da inovação tecnológica e de parcerias tecnológicas e financeiras em consonância com as necessidades para o desenvolvimento do sector automóvel, hoje já um cluster assumido no contexto do tecido industrial português.
“A história do sector automóvel em Portugal é paradigmática, a vários títulos. Em primeiro lugar porque reflecte directamente o percurso de integração europeia realizado por Portugal nas últimas quatro décadas. Em segundo lugar, porque ilustra o papel do IDE na promoção da inovação. Em terceiro lugar, porque demonstra as sinergias entre o IDE e a iniciativa local.”
Como decorre na parte final da introdução deste trabalho, foi praticamente, a perspectiva da concretização da adesão plena de Portugal à CEE, que marca o grande salto da integração do sector automóvel, com maior valor acrescentado, na produção industrial portuguesa.
De facto, se as primeiras unidades de montagem constituíram a evolução lógica de um sector que, principalmente a partir de 1986 – Adesão plena à CE- dá um salto quantitativo e qualitativo exemplar, o certo é que a política industrial que estava subjacente às anteriores unidades de montagem, não permitiu, na altura, uma maior preponderância do sector automóvel no valor acrescentado da economia, nem estimulou a inovação tecnológica das empresas nacionais. Por parte das políticas públicas de então, como referimos na introdução, a estratégia industrial assentava na substituição de importações, mesmo que isso encarecesse internamente o produto. Daí, que os construtores não optimizassem o factor eficiência nas suas unidades de montagem e começassem a aparecer unidades com discutíveis viabilidades, na medida em que o mercado se ia lenta mas progressivamente abrindo ao exterior mais competitivo. Também, devido a constituir naquela altura um simples processo de mera “assemblage” ou junção de peças, não originou, como seria desejável, o aparecimento de uma rede de fornecedores de componentes para a indústria automóvel. Quanto muito, podem ter surgido, pequenas unidades para o fornecimento de alguns componentes secundários, de reduzido valor acrescentado para o mercado interno e sem importância preponderante na dinamização do sector.
Com a perspectiva da integração plena de Portugal na Europa Comunitária, surge nos princípios de 1980, liderado pela Renault, o primeiro grande e estruturado investimento do sector automóvel em Portugal. O contexto económico e político tinha-se alterado e os franceses passaram, então, do mero processo de “assemblage”, que tinha caracterizado até aí as linhas de montagem de autos, para a produção efectiva de automóveis, incorporando já inputs produzidos em Portugal com significativo valor acrescentado. Emerge então, à volta desta iniciativa, e pela primeira vez no tecido produtivo nacional, um sector de componentes de automóvel. Com isso, inicia-se a transferência de tecnologia para a indústria nacional e as multinacionais do sector começam a mostrar interesse por Portugal.
Mas é, efectivamente, com a adesão formal à Comunidade em 1986 que o sector automóvel português dá um considerável salto qualitativo e quantitativo. Tirando partido não só do mercado interno europeu, mas também dos fundos estruturais e de coesão (FEDER, FSE, etc.). Rapidamente o sector de componentes para automóvel torna-se o principal exportador, suplantando mesmo, curiosamente, o tradicional têxtil e vestuário.
Será, nesta altura, que a presença de um eventual embrionário cluster automóvel começa a despontar na estrutura industrial portuguesa e Portugal, pela primeira vez, aparece no mapa dos exportadores de automóveis. Claro, que o sucesso desta estratégia está directamente suportado com a política de então, onde era dada prioridade às exportações e à captação de novos investimentos para projectos complementares. Por parte dos construtores existia, também, uma estratégia bem definida onde era bem patente o predomínio e a centralidade do projecto Renault .Do mesmo modo, e muito importante para a valorização do empresariado nacional, existiu pelo lado dos fornecedores um comportamento positivo virado para a aprendizagem tecnológica e organizacional, bem como, uma abertura bastante favorável ao mercado exportador e um contacto permanente e dialogante com a indústria automóvel global.
A partir de 1990, com o êxito da integração na U.E. e já com a perspectiva da UEM, Portugal atrai nessa altura um grande investimento no sector automóvel, liderado por uma joint-venture Ford – Volkswagen. Este investimento, denominado AutoEuropa, com verdadeira dimensão emblemática internacional, tem, como se esperava, efeitos consideráveis na economia portuguesa. Assim, entre outras coisas, consolida o até então embrionário cluster automóvel, induzindo ao seu redor o aparecimento de uma vasta constelação de unidades empresariais de componentes, promovidas por grandes multinacionais, por empresários locais e por “joint-ventures”; promove a inovação, introduzindo em Portugal novos métodos e tecnologias, nomeadamente dando uma nova ênfase às questões ambientais e à formação profissional; desenvolve uma região deprimida, como então se encontrava a Península de Setúbal, criando novas e modernas infra estruturas e, acima de tudo, emprego. Finalmente, mas não menos importante, promove na malha empresarial ligada ao projecto, a lógica de trabalhar em rede, integrando e valorizando saberes e experiências recíprocas.
Aliás, foi a grande aposta deste projecto nas questões da I&D, que levou a que o sector de componentes para automóvel fosse o primeiro no país a experimentar, de um modo continuado, a nova lógica da economia do conhecimento. De facto, em toda a estratégia empresarial deste enorme investimento a inovação constitui o factor decisivo, por excelência, para garantir a sua competitividade. Traduzindo essa nova dinâmica de uma moderna gestão empresarial, cita-se um alto dirigente da empresa, o qual afirma numa reunião comercial que,”a partir daqui, não há mais lugar para fornecedores passivos e estáticos a tirar partido de negócios cristalizados. Terá é que haver produtores dinâmicos obrigados a conhecer profundamente o negócio automóvel e não apenas as tecnologias, obrigados a trabalhar, a nível empresarial, em rede vertical e horizontal e fazer da inovação a ferramenta quotidiana da sua afirmação competitiva.”
Em termos macro, toda a década de noventa onde se desenvolveu, por excelência o projecto da AutoEuropa, foi politicamente caracterizada por uma assumida reabertura de mercados exteriores; por uma estratégia empresarial de construtores ao assumir como prioritário o projecto em questão e colhendo dele toda a dinâmica gestionária. Pela parte dos fornecedores, foi assumido um comportamento mais tecnológico e profissional, nomeadamente, consolidando competências e responsabilidades baseadas no rigoroso cumprimento do triângulo custo/qualidade/prazo. Da mesma maneira, também foram estudadas novas soluções no desenvolvimento das capacidades de engenharia e procuradas participações valorativas em cadeias de fornecimento com empresas nacionais e estrangeiras.
Em 2002, terminou o contrato de investimento entre o Estado e a AutoEuropa. Mas devido a interesses recíprocos e à vontade política de continuar com o desenvolvimento deste projecto, foi assinado em 2003 outro acordo, deste vez envolvendo os trabalhadores, que evitando não só despedimentos, veio também viabilizar um novo investimento de 500 milhões de euros na concretização de um novo projecto automóvel.
Actualmente a importância da Auro Europa para a economia nacional é indiscutível: 7% do PIB e cerca de 11% das exportações. Dos cerca de 100 mil carros produzidos no ano passado a esmagadora maioria roda em estradas no estrangeiro. Também o impacto social da empresa é bastante significativo. Possui cerca de 3 mil trabalhadores directos, ou seja, 0,5% da mão-de-obra portuguesa que trabalha no sector industrial. No entanto, este número pode chegar às 8.700 pessoas, se forem contabilizados os trabalhadores do parque industrial e outros serviços contratados, bem como de fornecedores da zona de implantação da unidade industrial.
Também por efeito da AutoEuropa, a facturação da indústria de componentes quadruplicou nos últimos dez anos e o sector automóvel, no seu conjunto, passou a ser o maior exportador nacional com cerca de 24% do total.
Voltando ao historial evolutivo do sector da indústria de componentes de auto, podemos concluir que a integração europeia foi, sem margem para dúvidas, a “driving-force” do cluster automóvel em Portugal. Sem o mercado interno europeu, sem os fundos comunitários e sem o Euro, o sector dificilmente teria a projecção que actualmente alcançou. No entanto, também não seríamos precisos nesta análise, se não realçássemos a envolvente positiva de uma política pública, não só baseada numa economia de mercado e no empreendorismo empresarial, como incentivadora da inovação tecnológica e de parcerias tecnológicas e financeiras em consonância com as necessidades para o desenvolvimento do sector automóvel, hoje já um cluster assumido no contexto do tecido industrial português.
PLANO DE MARKETING E ORÇAMENTO
Plano de Marketing – programas ou linhas gerais de acção que incluem basicamente a afectação de recursos aos diferentes negócios e departamentos e a fixação de objectivos a atingir por cada um deles.
O plano de marketing consiste na quantificação dos custos e proveitos estimados pela empresa , decorrentes da implementação da estratégia definida. Devem-se estimar os proveitos decorrentes da estratégia de marketing definida e orçamentar os custos dessa estratégia. Neste orçamento irão quantificar-se os custos associados com cada variável do marketing mix.
Finalmente, é ainda usual fazer uma imputação dos custos de marketing por produto de forma a poder avaliar a verdadeira margem de contribuição de cada produto para os resultados da empresa. Em suma, o plano de marketing consiste na quantificação, por produtos e por variáveis do marketing mix, dos custos e proveitos que a empresa estima resultarem da estratégia de marketing que definiu.
Orçamento – trata-se da quantificação dos custos e proveitos estimados pela empresa, decorrentes da implementação da estratégia definida. Devem-se estimar os proveitos decorrentes da estratégia de marketing definida e orçamentar os custos dessa estratégia. Neste orçamento irão quantificar-se os custos associados com cada variável do marketing mix. Finalmente é ainda usual fazer uma imputação dos custos de marketing por produto de forma a poder avaliar a verdadeira margem de contribuição de cada produto para os resultados da empresa.
O plano de marketing consiste na quantificação dos custos e proveitos estimados pela empresa , decorrentes da implementação da estratégia definida. Devem-se estimar os proveitos decorrentes da estratégia de marketing definida e orçamentar os custos dessa estratégia. Neste orçamento irão quantificar-se os custos associados com cada variável do marketing mix.
Finalmente, é ainda usual fazer uma imputação dos custos de marketing por produto de forma a poder avaliar a verdadeira margem de contribuição de cada produto para os resultados da empresa. Em suma, o plano de marketing consiste na quantificação, por produtos e por variáveis do marketing mix, dos custos e proveitos que a empresa estima resultarem da estratégia de marketing que definiu.
Orçamento – trata-se da quantificação dos custos e proveitos estimados pela empresa, decorrentes da implementação da estratégia definida. Devem-se estimar os proveitos decorrentes da estratégia de marketing definida e orçamentar os custos dessa estratégia. Neste orçamento irão quantificar-se os custos associados com cada variável do marketing mix. Finalmente é ainda usual fazer uma imputação dos custos de marketing por produto de forma a poder avaliar a verdadeira margem de contribuição de cada produto para os resultados da empresa.
Benchmarking - Marketing
Benchmarking – existem várias definições para o conceito de benchmarking. A mais elementar considera-o uma técnica de observação e adopção das práticas das melhores empresas. Muitos confundem-no, por isso, com espionagem industrial. Os participantes do benchmarking estão, no entanto, submetidos a um código de ética, desenvolvido pelo Internacional Benchmarking Clearinghouse (IBC).
Segundo esta instituição o benchmarking consiste num processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho.
A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na sua aplicação. O caso de como conseguiu ultrapassar os rivais nipónicos através do benchmarking tornou-se uma lenda do conceito.
A sua aplicação pode ser dividida em seis etapas: seleccionar o produto, o serviço, ou o processo a analisar; escolher quais as empresas concorrentes ou os departamentos internos que servirão de comparação; recolher a informação sobre o nível de desempenho dessa empresa e quais as suas melhores práticas; análise dos dados no sentido de descobrir as oportunidades de melhoria de desempenho; e promover a transposição das práticas estudadas para a empresa.
- O benchmarking pode ser classificado em:
• interno (quando a comparação é efectuada no interior da empresa, ao nível dos Departamentos ou funções);
• competitivo (quando se efectua a análise comparativa entre os produtos/serviços da empresa com os dos principais concorrentes directos);
• funcional (quando se compara as melhores práticas nas várias indústrias).
- O benchmarking aplica-se quando se estabelece como metas e objectivos finais colocar a Organização numa posição competitiva relativamente às melhores Organizações da indústria em causa.
- Os inputs utilizados por esta técnica são: os relatórios anuais, recurso a especialistas da Indústria e Consultores e surveys.
- O benchmarking tem como vantagens: permitir aos Gestores entenderem como se compara a performance funcional da sua Organização com a das outras e, identificarem o porquê das diferenças de performance existentes; poder ser usado para todas as áreas de uma Organização.
- Como inconveniente, temos: tentando superar o concorrente, a Organização pode sair derrotada por não atender às suas características específicas ou, ao nicho de mercado em que se insere.
Segundo esta instituição o benchmarking consiste num processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho.
A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na sua aplicação. O caso de como conseguiu ultrapassar os rivais nipónicos através do benchmarking tornou-se uma lenda do conceito.
A sua aplicação pode ser dividida em seis etapas: seleccionar o produto, o serviço, ou o processo a analisar; escolher quais as empresas concorrentes ou os departamentos internos que servirão de comparação; recolher a informação sobre o nível de desempenho dessa empresa e quais as suas melhores práticas; análise dos dados no sentido de descobrir as oportunidades de melhoria de desempenho; e promover a transposição das práticas estudadas para a empresa.
- O benchmarking pode ser classificado em:
• interno (quando a comparação é efectuada no interior da empresa, ao nível dos Departamentos ou funções);
• competitivo (quando se efectua a análise comparativa entre os produtos/serviços da empresa com os dos principais concorrentes directos);
• funcional (quando se compara as melhores práticas nas várias indústrias).
- O benchmarking aplica-se quando se estabelece como metas e objectivos finais colocar a Organização numa posição competitiva relativamente às melhores Organizações da indústria em causa.
- Os inputs utilizados por esta técnica são: os relatórios anuais, recurso a especialistas da Indústria e Consultores e surveys.
- O benchmarking tem como vantagens: permitir aos Gestores entenderem como se compara a performance funcional da sua Organização com a das outras e, identificarem o porquê das diferenças de performance existentes; poder ser usado para todas as áreas de uma Organização.
- Como inconveniente, temos: tentando superar o concorrente, a Organização pode sair derrotada por não atender às suas características específicas ou, ao nicho de mercado em que se insere.
Estratégias de fixação do preço
Existem várias estratégias de fixação do preço:
• Estratégia “PREMIUM”: Associa produtos de elevadíssima qualidade a preços altos. Por exemplo: Ferrari, Rolls Royce;
• Estratégia Alto Valor: A qualidade é elevada , mas os preços poderiam ser mais elevados Por exemplo: Quando a FUJI baixou os seus preços com o intuito de combater os preços da KODAK;
• Estratégia Supervantagens: Quando uma empresa coloca um produto de qualidade superior a um preço mais baixo do que os concorrentes. Por exemplo: Produtos da marca Carrefour;
• Estratégia Alto Preço: Quando o preço do produto é elevado relativamente à sua qualidade. Por exemplo: PC’s da IBM (que relativamente à concorrência estão um tanto desactualizados) ;
• Estratégia Qualidade Média: Quando o preço do produto é proporcional à sua qualidade e esta última é razoável. Por exemplo: A Lixívia Neoblanc, A pasta dentífrica Colgate, etc;
• Estratégia Bom Preço: Quando o preço do produto é baixo, tendo em conta a sua qualidade. Por exemplo: Alguns produtos da marca Lidl;
• Estratégia Atacar e Retirar: São estratégias de curta duração, em que o preço é elevadíssimo, tendo em conta a baixa qualidade. Este tipo de estratégia raramente acontece devido à sua natureza ilógica;
• Estratégia Sobrevalorização: Quando se estabelecem preços mais altos do que era suposto tendo em consideração a qualidade baixa do produto ;
• Estratégia Produto Inferior: acontece quando um produto é reconhecidamente de qualidade inferior e a empresa faz uma publicidade coincidente com a qualidade do produto. Por exemplo o detergente Xau é comercializado a um preço inferior, e neste caso o preço corresponde à qualidade.
• Estratégia “PREMIUM”: Associa produtos de elevadíssima qualidade a preços altos. Por exemplo: Ferrari, Rolls Royce;
• Estratégia Alto Valor: A qualidade é elevada , mas os preços poderiam ser mais elevados Por exemplo: Quando a FUJI baixou os seus preços com o intuito de combater os preços da KODAK;
• Estratégia Supervantagens: Quando uma empresa coloca um produto de qualidade superior a um preço mais baixo do que os concorrentes. Por exemplo: Produtos da marca Carrefour;
• Estratégia Alto Preço: Quando o preço do produto é elevado relativamente à sua qualidade. Por exemplo: PC’s da IBM (que relativamente à concorrência estão um tanto desactualizados) ;
• Estratégia Qualidade Média: Quando o preço do produto é proporcional à sua qualidade e esta última é razoável. Por exemplo: A Lixívia Neoblanc, A pasta dentífrica Colgate, etc;
• Estratégia Bom Preço: Quando o preço do produto é baixo, tendo em conta a sua qualidade. Por exemplo: Alguns produtos da marca Lidl;
• Estratégia Atacar e Retirar: São estratégias de curta duração, em que o preço é elevadíssimo, tendo em conta a baixa qualidade. Este tipo de estratégia raramente acontece devido à sua natureza ilógica;
• Estratégia Sobrevalorização: Quando se estabelecem preços mais altos do que era suposto tendo em consideração a qualidade baixa do produto ;
• Estratégia Produto Inferior: acontece quando um produto é reconhecidamente de qualidade inferior e a empresa faz uma publicidade coincidente com a qualidade do produto. Por exemplo o detergente Xau é comercializado a um preço inferior, e neste caso o preço corresponde à qualidade.
DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DO MARKETING
Definição de marketing – processo de gestão que consiste na identificação, antecipação e satisfação dos desejos e necessidades do cliente. É erradamente confundido com vendas ou publicidade. Os departamentos de marketing da maioria das grandes empresas são responsáveis por actividades como a publicidade, os estudos de mercado, a definição de preços, promoções e testes de novos produtos. No caso das pequenas e médias empresas, é comum a subcontratação de algumas destas actividades, como a publicidade e os estudos de mercado.
O Marketing na concepção tradicional é acessório (em relação à produção) e restrito (limita-se à venda, à distribuição física e à publicidade e aplica-se a alguns bens de grande consumo)
O Marketing na concepção moderna é proeminente (activo principal da empresa e da clientela) e lato no seu conteúdo (desde a concepção do produto ao pós-venda) e no seu campo de aplicação (bancos, bens industriais, jornais, igreja, partidos políticos, etc)
Prevê-se que em 2005 se assista a uma substancial desintermediação da actividade grossista e retalhista, devido ao comércio electrónico (ideia do eMarketing). Virtualmente, todos os produtos estão disponíveis sem a necessidade de deslocação a qualquer loja (exemplos: Pingo Doce, Continente, etc). As empresas bem sucedidas serão as que forem capazes de mudar as suas capacidades de marketing tão rapidamente como o seu próprio mercado. (Em ‘O Mkt em 2005’, por Philip Kotler)
O marketing não é um jogo nem uma arte. É um negócio. É essencial. É uma ciência: é necessário medir os resultados, analisar o sucesso, aprender a ouvir, saber questionar e explorar o futuro; é lícito a mudança de ideias. A marca e a imagem são essenciais para o alcance do sucesso. (O fim do Marketing ... como o conhecemos)
“Neo-Marketing” (Luiz Moutinho) – final do século XX
o A filosofia do “Neo-marketing” é essencialmente centrada no cliente.
o Palavras como “medida” e “contabilização” começam a ser utilizadas em marketing. A contabilização envolve dois conceitos: a transparência e a responsabilidade. Este último conceito tem a ver com as escolhas éticas correctas e de estratégias que não se tornem ofensivas para os consumidores.
o Os “integradores de produto” serão fundamentalmente diferentes dos actuais brand managers, visto que tomarão a liderança de equipas compostas por diversos especialistas funcionais e de produto. Se os pilares base das organizações de marketing do futuro forem os “integradores” e os “especialistas” a argamassa que os agregará será fornecida primordialmente pelos processos de negócio e não pelas funções tradicionais da empresa ou pelas unidades de negócio.
o Desde o aparecimento do conceito da gestão de processos – a ideia de que, mais do que através do funcionamento vertical dos departamentos, as decisões e as acções deveriam fluir horizontalmente através da organização, desde os inputs dos fornecedores até ao cliente – que o departamento de marketing passou a ser um sério candidato à reengenharia.
o O desafio mais difícil será a introdução de uma nova cultura de marketing. Aqueles que aceitarem o desafio serão, contudo, os que irão dispor de uma vantagem competitiva, que será traduzida num crescimento sustentável e rentável durante muitos anos.
“ e-Marketing” - século XXI
o este novo modelo concentra-se no fabrico de elementos modulares, concebidos para satisfazer as necessidades de cada cliente.
o A importância das políticas de marketing integradas está a aumentar, beneficiando simultaneamente quem compra e quem vende.
o O Customer Relation Management, aliada ao boom do eBusiness, é a última onda tecnológica a dar à costa. A concorrência actual ditou que se defina com exactidão as necessidades e expectativas do cliente. O chavão do mundo dos negócios – “o cliente está sempre em primeiro lugar” – está precisamente no centro do conceito de CRM (Customer Relationship Management), a gestão do contacto com clientes.
o A relação das empresas com os seus clientes pode ser gerida em grande com as soluções de CRM – 5 “dicas” para projectos de CRM:
- Os clientes mais rentáveis devem ser identificados e receber um atendimento diferenciado;
- Os sites e sistemas telefónicos com atendimento automático poupam tempo ao cliente e reduzem custos para a empresa;
- Uma base de dados unificada, que centralize a informação dos diversos sistemas da empresa, é essencial para chegar a bons resultados;
- Começar com campanhas de marketing pequenas permite avaliar a sua eficiência e serve de aprendizagem para projectos maiores;
- As campanhas de marketing abrangentes, sem segmentação dos clientes, além de serem caras têm pouco sucesso.
-
Evolução do ciclo de marketing (artigo ‘A roda do Marketing’: do artesanato ao digital) – desde o século XVIII
o 1. Estágio artesanal: one-to-one, customizado, marketing de relação;
o através dos meios modernos de transporte e o potencial de mass market, deram origem a:
o 2. Estágio industrial: one-to-many empresas orientadas para o produto; o marketing resume-se à gestão das vendas e à promoção;
o A grande oferta e mass market deram origem a:
o 3. Estágio do consumo de massa: one-to-many. Empresas orientadas para o consumidor; moderno mass marketing;
o O aumento da concorrência e a saturação dos mercados origina:
o 4. Estágio do Valor: one-to-few; marketing diferenciado;
o Tecnologias de informação possibilitaram:
o 5. Estágio digital: one-to-one, customizado, marketing de relação.
O Marketing na concepção tradicional é acessório (em relação à produção) e restrito (limita-se à venda, à distribuição física e à publicidade e aplica-se a alguns bens de grande consumo)
O Marketing na concepção moderna é proeminente (activo principal da empresa e da clientela) e lato no seu conteúdo (desde a concepção do produto ao pós-venda) e no seu campo de aplicação (bancos, bens industriais, jornais, igreja, partidos políticos, etc)
Prevê-se que em 2005 se assista a uma substancial desintermediação da actividade grossista e retalhista, devido ao comércio electrónico (ideia do eMarketing). Virtualmente, todos os produtos estão disponíveis sem a necessidade de deslocação a qualquer loja (exemplos: Pingo Doce, Continente, etc). As empresas bem sucedidas serão as que forem capazes de mudar as suas capacidades de marketing tão rapidamente como o seu próprio mercado. (Em ‘O Mkt em 2005’, por Philip Kotler)
O marketing não é um jogo nem uma arte. É um negócio. É essencial. É uma ciência: é necessário medir os resultados, analisar o sucesso, aprender a ouvir, saber questionar e explorar o futuro; é lícito a mudança de ideias. A marca e a imagem são essenciais para o alcance do sucesso. (O fim do Marketing ... como o conhecemos)
“Neo-Marketing” (Luiz Moutinho) – final do século XX
o A filosofia do “Neo-marketing” é essencialmente centrada no cliente.
o Palavras como “medida” e “contabilização” começam a ser utilizadas em marketing. A contabilização envolve dois conceitos: a transparência e a responsabilidade. Este último conceito tem a ver com as escolhas éticas correctas e de estratégias que não se tornem ofensivas para os consumidores.
o Os “integradores de produto” serão fundamentalmente diferentes dos actuais brand managers, visto que tomarão a liderança de equipas compostas por diversos especialistas funcionais e de produto. Se os pilares base das organizações de marketing do futuro forem os “integradores” e os “especialistas” a argamassa que os agregará será fornecida primordialmente pelos processos de negócio e não pelas funções tradicionais da empresa ou pelas unidades de negócio.
o Desde o aparecimento do conceito da gestão de processos – a ideia de que, mais do que através do funcionamento vertical dos departamentos, as decisões e as acções deveriam fluir horizontalmente através da organização, desde os inputs dos fornecedores até ao cliente – que o departamento de marketing passou a ser um sério candidato à reengenharia.
o O desafio mais difícil será a introdução de uma nova cultura de marketing. Aqueles que aceitarem o desafio serão, contudo, os que irão dispor de uma vantagem competitiva, que será traduzida num crescimento sustentável e rentável durante muitos anos.
“ e-Marketing” - século XXI
o este novo modelo concentra-se no fabrico de elementos modulares, concebidos para satisfazer as necessidades de cada cliente.
o A importância das políticas de marketing integradas está a aumentar, beneficiando simultaneamente quem compra e quem vende.
o O Customer Relation Management, aliada ao boom do eBusiness, é a última onda tecnológica a dar à costa. A concorrência actual ditou que se defina com exactidão as necessidades e expectativas do cliente. O chavão do mundo dos negócios – “o cliente está sempre em primeiro lugar” – está precisamente no centro do conceito de CRM (Customer Relationship Management), a gestão do contacto com clientes.
o A relação das empresas com os seus clientes pode ser gerida em grande com as soluções de CRM – 5 “dicas” para projectos de CRM:
- Os clientes mais rentáveis devem ser identificados e receber um atendimento diferenciado;
- Os sites e sistemas telefónicos com atendimento automático poupam tempo ao cliente e reduzem custos para a empresa;
- Uma base de dados unificada, que centralize a informação dos diversos sistemas da empresa, é essencial para chegar a bons resultados;
- Começar com campanhas de marketing pequenas permite avaliar a sua eficiência e serve de aprendizagem para projectos maiores;
- As campanhas de marketing abrangentes, sem segmentação dos clientes, além de serem caras têm pouco sucesso.
-
Evolução do ciclo de marketing (artigo ‘A roda do Marketing’: do artesanato ao digital) – desde o século XVIII
o 1. Estágio artesanal: one-to-one, customizado, marketing de relação;
o através dos meios modernos de transporte e o potencial de mass market, deram origem a:
o 2. Estágio industrial: one-to-many empresas orientadas para o produto; o marketing resume-se à gestão das vendas e à promoção;
o A grande oferta e mass market deram origem a:
o 3. Estágio do consumo de massa: one-to-many. Empresas orientadas para o consumidor; moderno mass marketing;
o O aumento da concorrência e a saturação dos mercados origina:
o 4. Estágio do Valor: one-to-few; marketing diferenciado;
o Tecnologias de informação possibilitaram:
o 5. Estágio digital: one-to-one, customizado, marketing de relação.
ANÁLISE SWOT - Marketing
Análise SWOT – criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores da Harvard Business School, a análise SWOT examina a organização segundo 4 variáveis.
O objectivo desta abordagem é descobrir quais devem ser os objectivos e estratégias de Marketing. Através desta metodologia, e analisando a informação às auditorias de Marketing efectuadas previamente, poderá fazer-se uma inventariação das forças e fraquezas da empresa e das oportunidades e ameaças do meio ambiente.
Eis as questões a responder em cada um destes pontos:
o Forças – quais são os pontos fortes da organização? Quais as competências estratégicas que a distinguem da concorrência? Será que essas forças se traduzem em vantagens competitivas ao nível da quota de mercado ou da satisfação dos clientes?
o Fraquezas – quais os pontos fracos da organização? Quais as competências que precisamos de reforçar? Será que essas fraquezas implicam uma desvantagem em relação aos concorrentes e uma maior vulnerabilidade da organização?
o Oportunidades – quais são as alterações previsíveis no meio envolvente que podem transformar-se em oportunidades de negócio? Que novos mercados poderão despontar? Em que áreas se prevê um aumento da procura? Que eventuais alterações nas variáveis económicas, políticas, tecnológicas ou sociais terão um maior impacte na organização?
o Ameaças – quais são as alterações previsíveis no meio envolvente que poderão transformar-se em ameaças para a organização? Será que a economia ou a indústria vai entrar em recessão? Poderão aumentar as barreiras à entrada em novos mercados? Estará a empresa vulnerável a acontecimentos imprevistos no mercado ou nos seus clientes?
O objectivo desta abordagem é descobrir quais devem ser os objectivos e estratégias de Marketing. Através desta metodologia, e analisando a informação às auditorias de Marketing efectuadas previamente, poderá fazer-se uma inventariação das forças e fraquezas da empresa e das oportunidades e ameaças do meio ambiente.
Eis as questões a responder em cada um destes pontos:
o Forças – quais são os pontos fortes da organização? Quais as competências estratégicas que a distinguem da concorrência? Será que essas forças se traduzem em vantagens competitivas ao nível da quota de mercado ou da satisfação dos clientes?
o Fraquezas – quais os pontos fracos da organização? Quais as competências que precisamos de reforçar? Será que essas fraquezas implicam uma desvantagem em relação aos concorrentes e uma maior vulnerabilidade da organização?
o Oportunidades – quais são as alterações previsíveis no meio envolvente que podem transformar-se em oportunidades de negócio? Que novos mercados poderão despontar? Em que áreas se prevê um aumento da procura? Que eventuais alterações nas variáveis económicas, políticas, tecnológicas ou sociais terão um maior impacte na organização?
o Ameaças – quais são as alterações previsíveis no meio envolvente que poderão transformar-se em ameaças para a organização? Será que a economia ou a indústria vai entrar em recessão? Poderão aumentar as barreiras à entrada em novos mercados? Estará a empresa vulnerável a acontecimentos imprevistos no mercado ou nos seus clientes?
16 janeiro 2009
A GÉNESE DA CRISE FINANCEIRA INTERNACIONAL.
Na última década, viveu-se um período de baixas taxas de juro, historicamente, as mais baixas de que há registo. A persistência desta situação , durante um período prolongado de tempo, criou a sensação de taxas de juro baixas sistémicas, ou seja, “eternamente” baixas.
Face a este contexto, as instituições financeiras – sobretudo Norte Americanas - para alcançarem rendibilidades mais elevadas, adoptaram uma estratégia, em que as perdas resultantes das baixas taxas de juro eram compensadas por aumento de volumes, nomeadamente, expansão das carteiras de crédito, resultando assim, em menor aversão ao risco ou inclusive, numa avaliação “mais laxista” do risco envolvido. Em simultâneo, os particulares, confiando na estabilidade das taxas de juro reduzidas e no acesso “muito” facilitado ao crédito, endividaram-se de forma crescente, sobretudo para aquisição de habitação.
Entretanto, nos Estados Unidos (em especial), a inovação financeira permitiu o desenvolvimento de produtos que agrupavam carteiras de crédito, que eram posteriormente revestidas de títulos transaccionáveis, permitindo assim aos bancos, retirar dos seus balanços, os créditos concedidos, o que possibilitava a continua concessão de crédito de forma quase “ilimitada”. Por outro lado, estes créditos titulados (revestidos!) eram adquiridos, por outras instituições financeiras em todo o mundo, ficando desta forma, expostas ao risco do crédito imobiliário nos EUA .
No entanto, em 2006, os preços das casas nos EUA começaram a cair e a taxa de incumprimento dos créditos à habitação dos particulares, com rendimentos mais precários (Subprime ), iniciou uma tendência de subida. Nalguns casos, o crédito tinha sido inicialmente concedido a famílias de baixo rendimento, no pressuposto de que as suas habitações se continuariam a valorizar.
Porém a queda de preços no mercado imobiliário, contrariou este pressuposto dos Bancos, impedindo-os de conseguirem valorizar estes títulos (em especial os do mercado Subprime, com maior nível de risco/incumprimento) o que implicou, que os investidores já não estivessem dispostos a comprá-los, baixando, inevitavelmente, os preços destes títulos de forma drástica.
As entidades que tinham recorrido a crédito para adquirir títulos Subprime, viram o prazo destes vencerem-se, sendo incapazes de venderem os títulos que compraram com estes empréstimos, tendo assim, forçosamente, de alienar activos alternativos com reconhecido valor, originando assim, quebras substanciais no seu valor cotado, por via das vendas “intempestivas” de activos que tiveram que realizar, tendo como resultado final, importante contracções dos balanços dos Bancos.
Entretanto, a incapacidade do mercado, em identificar as instituições com títulos Subprime , gerou uma onda de desconfiança generalizada no sector, aumentando a possibilidade de falência de Bancos, o que obrigou ao congelamento de vários mercados e á necessidade de intervenção das autoridades monetárias.
Face a este contexto, as instituições financeiras – sobretudo Norte Americanas - para alcançarem rendibilidades mais elevadas, adoptaram uma estratégia, em que as perdas resultantes das baixas taxas de juro eram compensadas por aumento de volumes, nomeadamente, expansão das carteiras de crédito, resultando assim, em menor aversão ao risco ou inclusive, numa avaliação “mais laxista” do risco envolvido. Em simultâneo, os particulares, confiando na estabilidade das taxas de juro reduzidas e no acesso “muito” facilitado ao crédito, endividaram-se de forma crescente, sobretudo para aquisição de habitação.
Entretanto, nos Estados Unidos (em especial), a inovação financeira permitiu o desenvolvimento de produtos que agrupavam carteiras de crédito, que eram posteriormente revestidas de títulos transaccionáveis, permitindo assim aos bancos, retirar dos seus balanços, os créditos concedidos, o que possibilitava a continua concessão de crédito de forma quase “ilimitada”. Por outro lado, estes créditos titulados (revestidos!) eram adquiridos, por outras instituições financeiras em todo o mundo, ficando desta forma, expostas ao risco do crédito imobiliário nos EUA .
No entanto, em 2006, os preços das casas nos EUA começaram a cair e a taxa de incumprimento dos créditos à habitação dos particulares, com rendimentos mais precários (Subprime ), iniciou uma tendência de subida. Nalguns casos, o crédito tinha sido inicialmente concedido a famílias de baixo rendimento, no pressuposto de que as suas habitações se continuariam a valorizar.
Porém a queda de preços no mercado imobiliário, contrariou este pressuposto dos Bancos, impedindo-os de conseguirem valorizar estes títulos (em especial os do mercado Subprime, com maior nível de risco/incumprimento) o que implicou, que os investidores já não estivessem dispostos a comprá-los, baixando, inevitavelmente, os preços destes títulos de forma drástica.
As entidades que tinham recorrido a crédito para adquirir títulos Subprime, viram o prazo destes vencerem-se, sendo incapazes de venderem os títulos que compraram com estes empréstimos, tendo assim, forçosamente, de alienar activos alternativos com reconhecido valor, originando assim, quebras substanciais no seu valor cotado, por via das vendas “intempestivas” de activos que tiveram que realizar, tendo como resultado final, importante contracções dos balanços dos Bancos.
Entretanto, a incapacidade do mercado, em identificar as instituições com títulos Subprime , gerou uma onda de desconfiança generalizada no sector, aumentando a possibilidade de falência de Bancos, o que obrigou ao congelamento de vários mercados e á necessidade de intervenção das autoridades monetárias.
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AUSTERIDADE, SOLUÇÃO OU PROBLEMA?
AUSTERIDADE, SOLUÇÃO OU PROBLEMA? Terça, 05 Fevereiro 2013 17:01 É inequívoco que Portugal vive uma grave crise. Possui uma dívida soberana...
